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位置:第一管理资源网组织结构分公司制组织

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本土创投公司制组织形式的问题与建议(DOC 2页)

前,国内许多公司制创业投资公司纷纷再现现金流问题。主要原因是几年运作下来,或是资本金已大多变成项目长期股权投资,难以退出变现;或是已被其它投资长期占用,一时难以收回;三是一些股东通过拆借等方式变相长期占用,使得公司帐上所剩资金不多,难以再投...

更新时间:2010-11-28 下载次数:9 查看详情>>

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组织设计中的权衡之道(DOC 5页)

位的控制或者对分公司管理者的调配权是一种有效的控制手段。组织内的协调之道为了克服组织设计本身存在的缺陷,人们往往开始进行整合。通常沿着纵向和横向两个维度展开,这是管理者可以采用的组织内部的一种协调方法,其共同目标都是达成企业运作的专业化分工...

更新时间:2010-11-28 下载次数:10 查看详情>>

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某院集团母子公司管理制度(DOC 3页)

产管理中心和综合业务中心。母公司的主要职能是:依照法定程序和公司章程,组织制定和实施公司的长远规划和发展战略;开展投融资、企业购并、资产重组等资本营运活动;决定公司内的重大事项;组织公司财务规划和下属公司业绩指标管理;推进下属企业的改制工作...

更新时间:2010-11-28 下载次数:8 查看详情>>

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给TCL的忠告(DOC 10页)

电等产品,销售业绩怎能满意?所以,各产品事业部一致要求,我们也要有自己的飞机!所以,事业部说,如果你不让我降落,我就自己建机场!(或者虽然没有明说,但在默默地做!)?如此如此,多元化战略与集团资源的有限性就成为一个日益突出的矛盾。本来集团发...

更新时间:2010-11-28 下载次数:3 查看详情>>

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某集团母子公司管理制度(DOC 4页)

合业务中心。母公司的主要职能是:依照法定程序和公司章程,组织制定和实施公司的长远规划和发展战略;开展投融资、企业购并、资产重组等资本营运活动;决定公司内的重大事项;组织公司财务规划和下属公司业绩指标管理;推进下属企业的改制工作和业务结构调整...

更新时间:2010-11-28 下载次数:18 查看详情>>

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规模企业如何加强执行力(DOC 8页)

工的工资结构中设立“书报费”一项,鼓励员工参加各项专业职称考试,可以为员工报销一定数量的教材;如果通过考试,公司再给予额外奖励。这种做法的目的就是希望提倡学习气氛,最终提高整体员工队伍的整体素质和工作能力。3.激励和沟通汇仁在设计销售人员薪...

更新时间:2010-11-28 下载次数:4 查看详情>>

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母子公司文化管理经典案例(DOC 8页)

与本田哲学进行连接,其关键在于达康使命的制定。这个宏观主旨可以说是点睛之笔,使得企业文化理念有了一个坚实的基础:那就是达康企业存在的价值或理由是什么的问题。通过确定了“为顾客提供满意与喜悦的服务”这样的公司使命,从战略的角度出发,我们很快就...

更新时间:2010-11-28 下载次数:9 查看详情>>

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销售分公司要货、发货管理规范

联系人、联系电话。其中A、B类分公司可一周安排两次,C、D类分公司可一周安排一次,具体配送交由物资储运部。4.6配送形式:A总公司配送①现款:a经销商要货量满整车由总公司直接配送b同城不同经销商要货量可凑足整车由总公司直接配送C经销商要货量...

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母子公司管控核心问题之财务管控(DOC 5页)

司自行决策的融资项目,则应由母公司审查或备案。(2)投资决策权。对外投资权应高度集中于母公司,全资子公司、控股子公司没有对外投资决策权。对内投资决策可采用集权基础上的适当分权,母公司对控股公司的分权程度要大于对全资子公司的分权程度。流动资产...

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制度到品牌-红豆集团批判性分析(DOC 17页)

产品一直在围绕红豆的核心涵义在运行,但奇怪的是,同是服装产品,红豆集团忽然又在自己的“红豆”系列之外,构建了相思鸟西服、依迪菲休闲服饰、红豆源生物等多项产品,在这几大产品说明书中,公司又不得不努力说明,这些产品出自着名的红豆集团,它们的内在...

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集团公司与子公司管理关系的若干思考(DOC 12页)

关系,首先必须转变管理观念。一是管理思想要由单一企业型直线管理模式向集团型“金字塔”管理转变;二是管理职能要由单纯的公司自身管理向控股型公司管理转变;三是管理方法要由纯粹的总公司型管理向母子公司型管理转变。(二)理顺管理关系,母子公司相互关...

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母子公司财务管理体制建设研究报告(DOC 10页)

提交股东大会审议批准的重大财务事项,如大型项目实施、重大技术改造、增加大额预算等,应向母公司提交报告,提请母公司预先审核,交股东大会批准。为简化决策程序,提高决策效率,股东大会也可以规定在一定的授权范围内,授权母公司代行审核批准。三、母子公...

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化妆品连锁区域市场实施目标管理的成功案例(DOC 13页)

合这五个条件:具体、可衡量、可达到、相关、基于时间,使目标与环境匹配;⑵明确关键性成果⑶评估优劣势⑷确立行动方针⑸规划资源⑹确立达标期限⑺编制计划⑻目标控制⑼落实奖赏二、联动五赢,面对顾客,我们公司总部、总部的区域管理人员、A级经理、C级经...

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集团公司异地经营财务风险防范初探(DOC 16页)

公司以1000万资本控制了孙公司8000万资产。只要孙公司赚钱,并能向控股公司缴付股利,所有公司都有利可得,但母公司的负债率很高(7000/8000=87.5%),从而加大了亏损和不能偿还到期债务的可能性,于是“杠杆陷阱”便产生。2、投资不...

更新时间:2010-11-28 下载次数:7 查看详情>>

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治理结构及母子公司管理制度体系(DOC 7页)

这件事上的职责权限;第三是规定工作程序,每一环节需要提交或产生哪些文件、报表或报告等,第四是规定当相应部门或人员未尽其责时要承担的责任。此外,还规定了监督制度执行的相应部门。山东路桥集团母子公司管理制度体系就是按照“管什么,如何管”这样一个...

更新时间:2010-11-28 下载次数:12 查看详情>>

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区域管理:市场和品牌的平衡杆(DOC 6页)

,企业应该让员工知道企业自身优势是什么,弱势是什么;更应该让员工知道与区域所分配的资源相对等的责任和义务。这种教育不是一时一事的应景式教育,而应该统一在资源配置的全过程中,经常性、制度化地通过项目式的磋商提高对行为目的和方式认知的一致性,在...

更新时间:2010-11-28 下载次数:1 查看详情>>

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集团公司母子公司管理制度(DOC 2页)

运等多种功能的公司制企业。母公司是公司的决策中心、投资中心和财务中心。母公司的主要职能是:依照法定程序和公司章程,组织制定和实施公司的长远规划和发展战略;开展投融资、企业购并、资产重组等资本营运活动;决定公司内的重大事项;推进成员企业的组织...

更新时间:2010-11-28 下载次数:4 查看详情>>

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治理结构问题资料汇编(DOC 26页)

定力量开拓国际市场,开展对外直接投资。?本功能可以通过进出口部、专业进出口子公司或委托外贸公司几咱种式实现。(13)统购统销功能。公司统一为成员企业采购原材料、设备、技术,统一运输、仓储,统一进行产品销售以降低生产制造成本、流通费用、促销费...

更新时间:2010-11-28 下载次数:2 查看详情>>

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如何通过加强母子公司管控提高苏商竞争力(DOC 6页)

有清晰地解决思路。?二、分析诊断?随着集团并购的步伐加快,相关问题也逐渐显露出来,即企业总体利润并未随着规模的扩大而同步上升,越来越多被并购的企业出现管理混乱、效益下滑等现象,而集团总部却没有相应的方法去管理控制:?1.没有形成完整的集团化...

更新时间:2010-11-28 下载次数:2 查看详情>>

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集团母子公司管理制度(DOC 3页)

产管理中心和综合业务中心。母公司的主要职能是:依照法定程序和公司章程,组织制定和实施公司的长远规划和发展战略;开展投融资、企业购并、资产重组等资本营运活动;决定公司内的重大事项;组织公司财务规划和下属公司业绩指标管理;推进下属企业的改制工作...

更新时间:2010-11-28 下载次数:7 查看详情>>

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深度营销模式对管理与流程的挑战(DOC 9页)

污等,给公司造成损失,对团队带来打击,对个人也是一种放任。?结果的“问责制”,首先要确立授权内容、权限,基层营销组织在权力范围之内对结果负责,责权利对等。国内一些成长性的公司往往与基层营销组织签订销售责任书,其中规定销售任务、费用率以及相应...

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投资集团有限公司母子公司管理制度(DOC 3页)

运等多种功能的公司制企业。母公司是公司的决策中心、投资中心和财务中心。母公司的主要职能是:依照法定程序和公司章程,组织制定和实施公司的长远规划和发展战略;开展投融资、企业购并、资产重组等资本营运活动;决定公司内的重大事项;推进成员企业的组织...

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集成化管理信息系统与企业集团内部控制(DOC 11页)

资源规模,有效地分配和使用人力资源;全面、及时地掌握和处理高级管理人员的业绩表现、奖惩和升迁等事务。从目前集成化企业管理信息系统软件的情况来看,市场上成熟的软件产品难以满足涉足众多行业的多元化集团公司的需要,尤其不能满足集团总部对子公司管理...

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组织结构创新-从直线制到扁平化(DOC 2页)

总是把工作职务专业化;职权、职位、职责从组织最高层向底层垂直分布;上级统一控制跨度狭小的下级活动。他们按经验明确组织间的关系,但往往忽视了这样一个基本事实,即组织是一个开放的系统,没有意识到组织与外界环境的关系、组织与组织间的关系。因此,组...

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电力公司母子公司管理方案设计报告.PPT

公路隧道投资……主要经济行为:(1)有效经营现有控股、参股公司;(2)通过市场化的收购兼资本运作来有效盘货现有国有资产;(3)通过引进外资向高新技术产业的投资,来寻求新的经济增长点…………而xx主要以经济目标为主,xx必须建立科学规范的母子...

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分公司管理的七大法则(DOC 4页)

也就是说,分公司应在“产品知识”“病理知识”“市场操作及技巧”“心态模式”“管理技能”““素质培训”“语言培训”和“模拟演练”培训等等,因此纵使考虑员工的未来与公司的发展,我们重视个人全面的成长,并为每一位员工的发展创造和优化学习工作环境,...

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XX用母子公司管控模式解决多元化扩张(DOC 25页)

集中优势资源,协调等作用。说穿了,多元化本身是分散资源,多头管理,有相当的复杂性,但总部的存在就是要规避,化解这些问题,所以多元化本身是一门复杂的平衡技巧,一个对多元化能够进行制度化管理的企业,其制度相对于专业化的公司,它就是一种竞争力。?...

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XX集团公司母子公司管理制度(DOC 3页)

理、副总经理、财务主管等高级管理人员的人选。母公司可以培养集团后备力量为目的,决定部分集团员工在集团内任职轮换及升迁。全资子公司的总经理由母公司组织人事部考查,母公司总经理任免,副总经理、三总师由子公司总经理提名,母公司组织人事部考查,母公...

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XX集团战略报告提纲_子公司(DOC 8页)

?行业前五名(或十名)市场份额占多少?当前竞争者对潜在进入者有什么样的反应?行业进入壁垒有多高,主要的进入壁垒是什么?资金、经济规模、技术、渠道网络、顾客认知的品牌?或其它行业有哪些专用资产、退出壁垒有多高?供应商状况如何?供应商数量?供应...

更新时间:2010-11-28 下载次数:2 查看详情>>

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“无间道”离中国公司只有5步远(DOC 11页)

,政府与国企都不能“直接”维护自身的利益。归根结底,还必须由主管官员和经营者“代理(代表)”政府及国企来进行决策。在“代理”的过程中,主管官员和经营者就会在外部性因素(即政府及国企利益)和内部化因素(即他们自己的利益)之中,关心后者而牺牲前...

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